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| 中國企業如何實現無可辯奪的超越？ |
| 發布日期: 2019-06-06 瀏覽次數: 1412 新聞編輯: 華寶集團 |
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正如喬布斯所說，如果你想要領先，就必須要創新，因為這是領先者與跟隨者的根本區別。 在這篇文章中，我們提出了一個慎思行的長期研究結論——如果一家企業想要在當下積蓄變革與發展的力量，實現無可辯奪的超越，就必須建立“戰略三觀”：高層的戰略歷史觀、中層的戰略條件觀、基層的戰略實踐觀。 希望讀者們能夠喜歡今天的文章，也歡迎各位能夠與我們有更多的交流與探討的機會。更希望這些在企業中承擔管理責任的朋友們，能夠真正理解戰略的本意，在中國經濟轉型的過程中領導所在的企業“浴火重生”。 那美國商業戰略的發展史告訴了我們什么呢？其實告訴我們最重要的一點，就是前面我們所說的戰略的本意，也就是：戰略就是為了在充滿競爭的市場中，創造獨特性，走出前人沒有走過的路經，所以領先者從來都不會相似。 當然這個不是我這么講，而是戰略大師們講的，從布魯斯亨德森，到邁克爾波特和金偉燦，再到近幾年比較火的PayPal的創始人、《從0到1》的作者彼得?蒂爾都在這么講。 雖然他們來自頂尖學府、咨詢公司和互聯網企業等不同的機構，但是他們都一致認為，這些領先者，一定有著各不相同的優勢和主張，也采取了各自不同的運營活動和人才戰略，所以才使得他們的成功各不相同，是獨特的。 所以說回到華為，正是他大手筆的研發投入和大踏步的引進西方管理、獨特的員工持股制度和客戶中心化思想，才造就了他們的獨特性，獲得了今天的成功。 當然，大家可能覺得并不一定是這樣，肯定有反例，因為市場這么大肯定有相似的領先者，最典型的不就是麥當勞和肯德基，可口可樂和百事可樂么，他們很相似不也都挺成功的么？確實，都是賣漢堡，賣可樂的有什么不同的。 事實上大家可能并不真正了解這幾家公司，的確可口可樂和百事公司一開始都是一直在賣可樂，而且也一度打得不可開交。 但是，如果大家真了解這兩家公司就會發現，雖然同為百年企業，市場覆蓋也超過了200個國家，但是他們的核心戰略卻是不同的，可口可樂只賣飲料，它的方式是通過營銷驅動品牌影響，來通過渠道擴張來擴展業務。 而百事則是專注于通過創新發現健康生活，因為他們已經是一個食品和飲料業務各占一半的快銷產品集團了。所以，這兩家企業的思路已經完全不一樣了。 再說說麥當勞和肯德基，其實肯德基只是百勝餐飲集團下的一個品牌而已，雖然他們同樣是做餐飲。但是麥當勞是靠著快起家的，他們的核心思路是以更快的速度創造客戶滿意，而百勝的英文名叫Yum其實是好吃的意思，所以他們的核心思路是以更多風味提升客戶體驗，強調的是口味，所以他們旗下才有必勝客等其他不同的品牌。 這里面還有一點大家可能不知道的是，其實百勝餐飲集團，實際上是1997年從百事可樂分出來的，這樣大家就可以理解，為什么肯德基只跟百事可樂合作，而麥當勞只跟可口可樂合作的這種獨特的合作關系了。 所以這些領先企業，看似相同，實際上他們的戰略是完全不同的，而這才形成了他們的獨特性。 所以我們說領先者所做的事情才更接近戰略的本意，其實這個道理并不難理解，首先你作為領先者，你是沒有先例可循的，所以必須自己給自己想辦法，自己給自己找方向。 如果你是跟別人類似的企業，那即便你因為規模獲得了暫時的領先，只要市場競爭存在，這個領先就時刻有被顛覆的危險，關于這點大家不妨想想小黃車的案例。所以我們才講真正的領先者一定是跟追求戰略的本質，也就是創造獨特性。 大家可能還記得剛才的跟隨者戰略是有個四步法對吧（分別是對標、敏捷、專注和整合），那這個領先者戰略又沒有類似的分解動作呢？基于我們對一些領先者的研究發現，是有的，為什么呢？ ? 首先，正如喬布斯所說，如果你想要領先，就必須要創新，因為這是領先者與跟隨者的根本區別。 ? 而同樣就像亞馬遜的貝索斯說的那樣，你要是想創新，就不能怕失敗，既然你要面對失敗，你就得堅持長期思考。 ? 而如果你堅持長期思考，而你的團隊是短視的，肯定是不行的，所以吉姆柯林斯，也就是基業常青這本書的作者，說老板可以建立愿景，但是必須與整個公司達成共識，否則大家就不可能長期堅持。 ? 而如果要達成共識，光是一個企業內達成共識也是不行的，必須在整個產業內形成共識，這樣你就必須構建生態。所以一如馬云所說，你只有構建自己生態系統，才能生生不息。 所以我們的結論是，創新驅動、長期導向、價值共識和塑造生態，就是領先者戰略的核心組成部分。而堅持這個戰略，我相信也是絕大多數美國企業和部分中國企業成為領先者的真正原因。 為什么說部分中國企業，因為中國像華為和阿里巴巴這樣的企業還是太少了，而美國卻是相當多的，從前面中美500強的對比里面，大家就應該看到了。 那美國為什么就有那么多企業能夠通過戰略驅動自身的發展呢？ 這不能不說跟美國商業環境有關，美國到底是一個什么樣的國家，它的商業環境到底有什么樣的特點，我相信大家無論是否去過美國都有著自己的判斷。但是我總結了四點： 首先，它是崇尚自由的。這點毫無疑問，從自由女神像就能看出來，美國人認為自由民主是自己立國之基，而自由精神是他們的市場之魂。 國家崇尚自由，就會激勵國民追逐個人的意愿。所以在美國硅谷極客所代表的創業精神和白領精英所堅持的管理主義，就是美國既能堅持創新又能規模發展的根基和源泉。 再有，美國是個非常注重規則的國家。這點不但有契約社會的文化基礎，也有嚴刑峻法的強力保障，所以市場規則成熟規范也不容踐踏。 除了注重規則之外，美國也非常相信科學。所以他們才會如此的注重技術創新，對抄襲這種事兒才會非常敏感，而除了技術創新，他們還非常注重科學管理，所以這兩點及決定了美國技術能夠領先全球，也決定了美國企業能夠不斷地自我完善。 所以從我們的研究來看，正是這四點才鑄就了戰略率先在美國融入商業領域，并且創造巨大價值的基礎。 崇尚自由，才有自由競爭的市場，追求意愿，才能有更多杰出的領導者，注重規則，大家才會基于市場規則去競爭，相信科學，大家才會通過技術創新和科學管理來展開競爭。這樣戰略才會真正有意義。 那么這四點是如何使得戰略成為推動美國經濟發展的重要力量呢，我們進行了更進一步的研究，發現是一個相當漫長的過程，最遠可以追溯到1800年美國的建國初期。 這也正是面對當前環境，企業開始越來越重視戰略的原因。 當前是什么環境，我相信大家已經感受到了，前段時間我們慎思行平臺發了一條推送——“冷”，就是這個感覺，對吧。 即便你是東方的雄獅，現在的國際環境、經濟氛圍、創業市場和企業圈子也讓你冷的瑟瑟發抖。 在這種環境之下，我們接觸過的企業和機構都意識到了戰略的重要性。我可以給大家舉幾個例子： ? 我們接觸到的一個政府機構的部門主任說：現在國家都在講高質量發展，什么叫高質量發展，以前我們比較簡單，想發展什么就給補貼，不想發展什么，就搞審批甚至搞罰款。現在顯然不能再這么干了，要精準施政，怎么精準施政，顯然要先研究分析，然后進行計劃，有明確的思路才行。 ? 另外我們接觸到一個投資機構，是這么說的：以前錢多，我們就只關注找項目和適時出手，算是個交易型的玩法，現在不行了，LP給錢謹慎了，股市這樣出手也困難了，所以我們就不得不在投后管理上下功夫，得幫助被投企業捋清戰略，提高效益，這樣才有后續的空間。 ? 我們碰到的創業企業則提到：現在進入資本寒冬，創業公司拿錢更困難了，所以我們就更得把自己的戰略想清楚說明白，否則不僅投資人不會給錢，我們的團隊也很難一起撐下去。 ? 另一個上市公司的戰略負責人則說：以前我們發展比較粗放，主要靠各個部門老大自己打天下，現在不行了，市場沒那么多機會了。所以我們必須放棄過去那種鋪攤子模式，要整合所有資源，形成一個統一戰略，攥成一個拳頭打人，這樣才能在當前的寒冬里活下來。 所以現在大家重視戰略，不是因為看了戰略簡史，也不是因為關注了慎思行，而是因為他們真覺得沒這個不行了。 現在已經到了必須轉方式，提效益，指方向和攢力量的時候了。在這個時候，我們相信只有戰略才能在寒夜中給大家帶來光明。 |
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